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携程接手去哪儿这四年,残局如何涅槃

发布日期:2019/10/21提交公众号

携程员工形容,去哪儿像一个“狼窝”。携程与去哪儿合并四年,经历了漫长的整合期。深入“狼窝”后,携程拿到当初想要的了吗?

文 | 《中国企业家》记者 李原

编辑 | 李薇

头图来源 | 被访者

当一辆隆隆向前的战车突然被叫停,车上的战士将何去何从?

去哪儿网目的地事业部CEO勾志鹏深刻体会过这种感受。虽然已经过去整整四年,勾志鹏对2015年10月26日发生的事情历历在目。那一天,携程正式宣布收购去哪儿。

10月26日是个周一。上午,勾志鹏在上海与一家高星酒店谈判,要求对方独家与去哪儿合作,停止向携程供货。谈判过程很顺利,能在携程的华东腹地又啃下一块阵地,让勾志鹏感到振奋。

下午,勾志鹏本来约了一个携程的采购人员,准备将他高薪挖到去哪儿,但在中午,同事的一个电话打乱了他的计划。在电话里,同事非常焦急地跟勾志鹏说:“你赶紧回北京吧!不要接听其他人的电话,有人问你什么,你就说不知道。”

勾志鹏心里正犯嘀咕,打开手机,一条条来自各新闻媒体的推介阅读让他彻底醒悟——去哪儿与携程将合并。

本文来自亚博:中国企业家杂志 /wenzhang/1437471616.html

“虽然,过去两年在与携程的价格血战中,这些(合并)传言从未断绝,但没有想到,结果是以这样决绝的方式降临。”勾志鹏向《中国企业家》感慨道。

彼时,去哪儿虽创立已十年,但这家互联网公司依然如同创业公司一样,富有激情血性,不断尝试在技术上进行突破和创新。携程员工形容,去哪儿像一个“狼窝”。

2015年5月8日,去哪儿网创始人庄辰超曾在发给全员的内部信里,发表了一连串豪言壮语:“我们于今天正式拒绝了携程的收购要约……我们遵循的是行业终极的竞争规律,我们建立的是行业最持久的竞争壁垒。‘Qunar’将是在线旅游市场的最终领导者。”

“当时大家憋着一股劲。我们已经与携程较量了十年,怎么也要打出一个结果来。”去哪儿网COO刘连春对《中国企业家》回忆。

不过,壮志甚至战斗力与执行力,都已经不是左右去哪儿命运的最大变量了。

2015年10月22日,时任携程CEO梁建章与联合CEO孙洁飞赴北京,与百度创始人李彦宏展开了最后的密谈。经过两天交涉,携程通过给予百度25%的股份,交换百度手中45%的去哪儿股权,从而绕过去哪儿达成了收购。达成收购当天,即10月24日,双方将交易结果通知庄辰超,请他签署协议,商讨合并后的股东与员工善后事宜。

携程CEO梁建章。摄影:邓攀

其实,被突然鲸吞,庄辰超不是没有心理准备。他曾对高管说:“如果公司迟早要关门,与其等死,不如折腾。”携程宣布收购去哪儿两个多月,庄辰超与一众高管先后辞职,随之而来的是持续的人事变动、业务和文化整合等。

如今,携程接手去哪儿已四年,这辆休整过的战车是否还在持续前行?

激战十年

回想起从携程空降到去哪儿担任CEO的这两年,陈刚觉得自己经历了一次“涅槃”。当时,他面对的是一群为自己的创业经历感到“骄傲”、又在去携整合中感到伤痛和委屈的员工,但他认定自己有能力和责任让去哪儿二次焕发出活力。

去哪儿网CEO陈刚。来源:被访者

很快,陈刚就有“羊入虎口”的感觉。

携程内部传说:“陈刚要被去哪儿玩死了”。同样出身创业者的陈刚没有退缩,花了18个月,陆续填平了整合、人才、战略三个坑,去哪儿恢复了超过30%的增长。而未来三年,陈刚更希望能留下属于去哪儿的署名作品。

2005年5月,去哪儿网成立。在外界看来,庄辰超选了一种hard(艰难)模式。

因为,在OTA(在线旅游代理)的世界里,携程当时已经一统江湖,统治力之强悍,甚至令梁建章感到厌倦——“打着望远镜也找不到对手”。梁建章甚至把公司交给了携程联合创始人之一范敏,自己则去美国读书,研究起了人口学。

庄辰超另辟蹊径,避开了与携程的直接对抗。携程表面上是旅游公司,本质上是靠精细化运营的服务公司;而去哪儿类似字节跳动,在表象背后,本质上是一家技术驱动型公司。

庄辰超为去哪儿设计了在线旅游搜索引擎,结合TTS(Total solution)平台,用户可以搜索到全球航司的超低价机票、覆盖到三线城市的特价客房。截至与携程合并前,去哪儿每年都保持着超过100%的规模增长。

2010年,随着国民收入的提高、市场扩容,OTA细分化与社交化加深,不仅艺龙、同程等代理商的力量变得强大,赛场上又挤入了途牛、马蜂窝等旅游社交平台。当竞争走向焦灼,价格战已无可回避。BAT(百度、阿里、腾讯)的加入,令战局进一步复杂化。

2011年6月,经过一年的谈判,为了获得更多现金流和流量助力,去哪儿接受了百度3.02亿美元获得去哪儿61%股权的投资要约。百度当时做出承诺:绝不干涉去哪儿的独立发展。

如果换做是梁建章,他是否会做同样的交换决定?梁建章曾在采访中谈到:“去哪儿如果是独立公司,从长远来说会更强。它借了百度的力,在短期里更强,但失去了独立性。”

2011年,也是携程发展的分水岭。

虽然当时携程的市场份额仍高达60%,但在无线领域已全面缺位。同时,呼叫中心成本急剧上升,许多用户转向酒店和航空公司直订,携程的客户粘性开始下降。到2012年年中,携程股价在一年中跌去了三分之二。

另一边,借着百度的资金,去哪儿在不断扩张势力。2013年,去哪儿的机票订数追平携程,并谋求在酒店业务上赶超。2013年11月2日,去哪儿在纳斯达克挂牌上市。

危急存亡之际,携程高管从美国请回了梁建章。

那时,很多人认为,谁都无法挽救垂垂老矣的携程。而几年后,所有的局内人都承认,梁建章的归来,不仅是去哪儿与携程的斗争的转折点,也改写了整个旅游市场的走向。

从履历上看,庄辰超与梁建章很像:同样出身少年班,一路顶着“天才”的光环,看问题迅速、准确、透彻,外人很难跟上他们的思路,都在公司里拥有绝对的权威。

但外化到个性上,庄辰超与梁建章却像了AB两面。

庄辰超强势、直率,没有等级观念,推崇平等、大声说话的战斗甚至吵架文化。他喜欢下属叫他“CC”(其名字ChenChao大写字母),对他有意见可以当面指出,公司文化狼性十足。

与庄辰超相比,梁建章则十分内敛,少言寡语,在接受采访时惜字如金。他有着深刻的洞察力,一旦发言直指要害;不修边幅,在人情互动上很少投入精力,靠体系而不是热情去建设团队。很多人评价梁建章的用词是:深不可测。

梁建章回归携程的第一件事,是宣布携程将抛弃财务导向思维,坚决跟进价格战。为此,携程砸了10亿美元,几乎相当于过往十年的利润。去哪儿、艺龙、同程等对手被迫跟进,亏损额急剧提高。

价格战期间,梁建章要求每位高管读一本英文原版书《博弈论》,理解携程的斗争意图。书中谈到:对于市场中的第一名来说,游戏最好的对策就是针锋相对:敌人做什么,你就做什么。

为了快速补上无线领域的功课,在内部,梁建章逼迫高管向无线转型;在外部,携程像扫货一般,收购了一大批移动创业公司。携程内部员工谈到:“James(梁建章)用花钱买经验、买人才的方法,让携程的无线水平快速迈上台阶。”

攘外的同时,为了重新激发员工二次创业的热情,梁建章开始在公司里推动事业部制。每个事业部拥有独立的财权、人事权,分成一个个小体系,从而能与竞争对手短兵相接。

对外竞争时,梁建章展现出的是一个令人陌生的、“血腥”的携程。他向途牛、同程等公司大笔注资,如果对方反抗要约,就会被携程花几倍的价钱挖走核心人才。

一时间,携程好像变成了2010年前靠收购打天下的腾讯,旅游行业人人自危。

若以成败论英雄,梁建章最重要的几项决策都先后发挥了作用。他陆续肃清了战场,只剩下了去哪儿最后一个棘手的敌人。

勾志鹏回忆,梁建章相当有斗争策略。在合并去哪儿前,携程先投资了艺龙37.6%的股份。“当时艺龙的数据对携程来说没什么用,但提前买下艺龙,就是为了稳住它,不要干扰携程与去哪儿的交易。”

庄辰超事后也谈到,“James回归后,做的几件事几乎都是对的。如果他晚回来一两年,可能结果将完全不同。”

面对携程凌厉的进攻,去哪儿开始快速失血。不过,虽然形势紧迫,但携程是庄辰超最不希望卖身的公司。去哪儿需要强力的援手,但在合纵连横的能力上,他与梁建章确实还差几个段位。

去哪儿与最关键的合作伙伴百度之间,始终没有达成精诚互信的关系。2012年后,百度向去哪儿提供过几笔无息贷款,但没有再追加过投资。2015年6月,去哪儿通过向二级市场增发,获得了总额8.1亿美元融资,百度亦不在投资方名单里。

从2013年开始,出于财务等考虑,百度开始推动去哪儿与携程的合并,被庄辰超拒绝。而携程在频繁与去哪儿谈判未果之后,开始更多地与百度接触。

去哪儿一名离职高管向《中国企业家》透露,李彦宏与庄辰超的个人关系亦十分紧张。2015年,去哪儿又在前三季度亏掉了22.5亿。同时,百度需要向战况同样焦灼的百度糯米等O2O战场输血,李彦宏终于对庄辰超失去了耐心。

令人不解的是,在整桩收购案中,去哪儿面临的局面,并不那么难以预测:携程实力雄厚,梁建章态度坚决,百度信心不足,危墙之下,庄辰超为何仍然与百度交恶?

去哪儿知情人士认为,这与庄辰超个人的性格有关,可以说,去哪儿一路走来的成与败,都与庄辰超的一腔孤勇不无关系,“CC做事并不完全是职业经理人的财务逻辑。他用创始人的热情感染大家,也会随时改变战略布局。去哪儿虽然上市了,但不是一家成熟的大公司,还是一家创业公司。”

整合之殇

被迫接受了合并的命运,去哪儿的高管与员工们陷入了一段迷茫期。为了纾解大家的情绪,2015年11月1日万圣节,高管们扮成僵尸、骷髅、鬼怪,奔跑在各个楼层,给员工发糖,振奋大家的士气。

与携程签署协议时,庄辰超尽可能多地保护了中小股东与员工的利益。携程给予了去哪儿超过50%的股票溢价,许多高管“短时间内发了个小财”。接下来是否继续留在公司,大家要做出选择。

庄辰超自然不可能为携程打工。

2016年1月,庄辰超与去哪儿CFO赵轶璐、执行副总裁杨威等人先后辞职。离职前,多数高管签署了五年竞业协议,不得从事旅游相关行业。2018年,庄辰超创立了便利蜂,杨威则做起了保险公司十一贝,两家公司都吸纳了一部分前去哪儿员工加入。

更多的人选择留在去哪儿观望。在开始的一段时间里,除了确定保留去哪儿的独立品牌,携程并未向去哪儿下达更多指令。

梁建章在接受《中国企业家》采访时谈到,当时携程主要有两点目标:第一,将分散的供应链、背后的服务体系、采购体系整合起来;第二,坚持去哪儿品牌的独立性。

做出这样的决策,携程也有希望更多员工平稳留任的意图。双方曾白刃相见,但对去哪儿人的执行力与激情,携程一直相当尊重。

“互联网公司之间的收购,除了品牌,还能剩下什么呢?也就是团队。没有了人,一切就失去了意义。”刘连春强调。

不过,由于去哪儿、携程体量都过于庞大,合并前又是敌对状态。在相当长的时间里,携程对去哪儿的尊重没有收到良好的效果,甚至起了反作用。

首先,战略的缓冲期让许多去哪儿人感到失去了目标。

“去哪儿一直是高速的作战文化。一夜之间,两家说不能再打了,但战斗惯性还在。如果整合后说:你们调转船头去打美团吧,可能大家的身份转换会更快地完成。”勾志鹏分析。

另外,整合版本在双方的犹豫不决之中,也出现了多次调整:去哪儿负责低星业务,携程负责高星业务;去哪儿与携程各自负责不同区域业务;某些业务携程统一来做,去哪儿不要做了——几个版本的战略以月为单位,不断迭代。

在磨合的过程中,去哪儿团队人心浮动,从“你想让我做什么?”到质疑“我还能做什么?”员工开始出现了一种“受害者心态”,认为携程想用迂回的方式干掉去哪儿团队,人员流失也开始出现。

进入到核心的供应链与业务整合时,矛盾更加集中地爆发了。

供应链整合主要是指酒店的整合。

“去哪儿、携程的机票业务是两种完全不同的模式。携程是代理人文化,去哪儿则是搜索引擎。”去哪儿网副总裁兰翔对《中国企业家》说。

去哪儿的机票团队只有几十个销售,服务于几十家航司、几百家代理商,与携程重合度不高,双方也没有委派高管介入对方的团队,整合很快就顺利完成了。但酒店的情况则要复杂百倍。

双方酒店业务大致相同,各自统领着几千人的团队。与携程相比,去哪儿的酒店业务体量较小,又难以独立与美团竞争。在合并之初,去哪儿人就认为,酒店团队不可能被全部保留。

去哪儿离职员工向《中国企业家》透露,彼时,双方的信任程度很低。不仅去哪儿人担心被携程的人干掉;携程的团队也因忌惮去哪儿员工的战斗力,有被对方取代的担忧。

“双方非常提防,数据很长时间互不打通,彼此隐瞒收入,甚至销售相互拆台。最后大家的关注点不是打败美团,而是把彼此打败。”上述去哪儿离职员工表示。

其次,合并后大家还更深刻地感受到了地域文化的差异,这也使得两家公司理解问题的方向经常南辕北辙。

作为一家典型的北京互联网公司,去哪儿讲求拼搏、狼性,更喜欢做创新、变革性的东西,以改变世界为己任;推崇通过投入占领市场、扩大规模,不计得失,没有固化的商业模式。

携程则是一家上市多年的、典型的上海老牌企业,作风稳重,重视家庭文化;希望员工对企业有感情,工作十几年的老员工很多,节奏也相对缓慢;携程推崇精细化管理,会精确计算每个区域、每家酒店的盈亏损益;追求确定的商业模式,通过持续改善精益求精。

这样的两种文化汇聚在一起,彼此的误解无处不在。

比如,上海员工不理解在能力相当的前提下,北京员工的工资为什么比上海员工贵很多?“员工价格是由周边企业决定的。北京互联网企业多,竞争激烈,自然水涨船高。这边在做的事,跟那边很难解释清楚。”去哪儿一名内部员工解释。

运营和财务上的种种矛盾更令双方难以调和。“去哪儿的很多应收账款我们核算了一两年,有些账还是人工记的。这在财务控制十分严格的携程看来,简直不可想象。”携程一名内部员工向《中国企业家》表示。

另外,奉行精细化管理的携程希望“少花钱多办事”,去哪儿人对此感到疑惑,到底是要市场,还是要盈利?

“给我一个指标我能做,给我两个指标就没法干了。去哪儿觉得自己做得辛苦,携程却觉得,花了这么多钱,是不是被你们贪污掉了?”去哪儿员工一度感到非常委屈。

在沟通风格上,去哪儿喜欢比较直接的文化;但携程下达指令或者表达异议时,出于尊重,会使用模棱两可的表述,这让去哪儿人感到,事情看起来都可以做,但受到许多限制。“我们经常怀疑携程的人是故意在整我们。”去哪儿员工吐槽。

这种痛苦的磨合持续了两年多的时间,去哪儿的许多酒店销售在高薪的召唤下,“投奔”了美团酒旅。在内耗中,去哪儿、携程两方对客户疏于管理,许多销售离职时,顺便把客户带到了美团。

同时期,不光是去哪儿和携程合并,市场上还先后出现了多宗大型合并案:滴滴与快的合并、58同城与赶集合并、美团与大众点评合并,最后的结果无一例外——都以一方的黯然退场告终。

去哪儿的几位高管,后来在与梁建章沟通时,都谈过一个感受:去哪儿和携程的合并不够果断,和平整合只是一个美好的愿望。要么让去哪儿独立发展,携程将它看做子公司,做财务控股;要么像阿里、美团并购企业那样,彻底将高管换掉,做业务和数据融合。虽然被阿里和美团收购的公司,多数都变得平庸了,但起码企业能够正常运行,不至于陷入无休止的内耗。

陈刚空降

2017年,去哪儿在彷徨与纠结反复中,交易量和市场份额都出现了大幅下滑,核心团队流失严重,团队士气不振。同年,去哪儿时任CEO谌振宇离职,去哪儿更失去了一个直接与携程沟通的渠道。

从携程到去哪儿,所有人都知道,继续放任自流,去哪儿很快就会彻底死掉,双方需要加快整合的步调,彻底解决历史问题。

一个最重要的问题摆在面前,派谁去?

梁建章向《中国企业家》谈到:“过往整合不够顺利的重要原因,就是缺乏一个有力的战略执行者。”

这个合适的人并不好找。首先,他要来自携程体系,同时熟悉携程的方法论和内部资源,具备上下协调的能力。更重要的是,这个人要能被去哪儿人所接受,适应刚性文化,身上具备创业的激情。

携程副总裁陈刚成为了为数不多的人选。事实上,携程内部并没有多少人敢趟入去哪儿这个“狼窝”。

陈刚在接受《中国企业家》采访时,形容自己是“无知者无畏”。2011年,陈刚在担任铁友网CTO期间,公司被携程收购。进入携程后,陈刚主导创建了地面交通业务群,将携程的火车票业务从零做起,做到了市场份额第一。后来,陈刚又担任了携程创新工厂CEO等职位,成绩同样出色。

梁建章评价陈刚在技术、管理、业务拓展、财务、风险控制、政府关系上的综合能力很强,“他带领的团队像一个小创业公司一样,富有激情,爆发力强。交易平台很大,还非常有进取精神。”

携程国际火车票CEO韦入溥曾与陈刚共事,她形容陈刚学习能力极强。携程近年来走国际化路线,要求高管提高英文能力。2016年,韦入溥与陈刚一起境外出差时,陈刚还要依靠翻译。一年后,陈刚已经可以参加全英文对话的高管会议了。

更重要的是,陈刚的处事风格在携程中是少见的强悍,他出名地喜欢“吵架”,遇到自己不认同的问题,他会一级级地直接吵到CTO甚至梁建章面前。

当梁建章问陈刚是否愿意到去哪儿担任CEO时,他当场答应了。

那时,陈刚觉得去哪儿带着光环:“团队技术好,人单纯,执行力强,什么都好。我认为去哪儿与携程的问题主要是信任。后来发现,去哪儿更需要一个战略。”

不过,陈刚在2017年12月上任伊始,并没有准备好一个战略讲给去哪儿人听。为了避免引发质疑,他空降时只带了一个财务。但去哪儿人仍然没有给他面子。

三个月内,陈刚计划跟去哪儿100名员工谈话交流。但每谈一个,对方就直接跟他提出辞职。

陈刚回忆:“当时去哪儿的高管们问我,你对去哪儿有什么想法?我直接说,没什么想法。其实,我确实认为去哪儿只需要与携程整合,暂时不需要做根本性的改变。”但高管听到的信号并非如此,他们变得更加挫败,觉得陈刚就是来砍人的。

迅速地,陈刚陷入了一个无人可用的危局。火烧眉毛的关头,陈刚加紧布局,陆续补齐了三个坑。

第一个是必须解决的“整合坑”。在梁建章与陈刚的共同推动下,去哪儿与携程将双方庞大的酒店采购团队精简整合为同一个中立的供应链团队。携程有需求时,也要独立地与供应链团队沟通。这就保证了去哪儿和携程在谈判地位上的平等。另外,双方也可以借此将弱势补齐。例如,当携程的低星酒店卖不动时,可以请去哪儿协助销售。

当双方有了利益共同点后,整合也就变得顺畅起来。

意义更为深远的是,在更为流畅的沟通中,去哪儿开始理解携程的逻辑,逐渐习惯了用数字说话,计算损益。大家合作得也越来越顺利。

对陈刚来说,第二个“人才坑”更具挑战。他花了6个月的时间,在刘连春的支持下,从较为成熟的机票事业部中抽调了不少人才,进入酒店事业部、公共关系部、政府关系部等部门。

“去哪儿是一个很有厚度的公司,从CC(庄辰超)时代一直到现在,去哪儿始终有一批富有战斗力的人才,而且他们对去哪儿情感很深,希望一起将公司做好。”陈刚总结。

同时,在不断磨合中,陈刚也请回了一些去哪儿老员工,他把这称为“归筝计划”。

合并的头两年里,勾志鹏积累的负面情绪已到达临界点。他回忆,在得到并购消息后,感觉一下子被掏空了,瘫躺在酒店的床上,他望着天花板:“这件事怎么就这样结束了?”委屈铺天盖地地压了下来。

陈刚上任后,勾志鹏在与他短暂谈话后,便借机离职了。

离开去哪儿后,放下了“受害者心态”,勾志鹏看到了更多东西:“携程希望去哪儿能够健康、独立地发展,但是它不知道该怎么做。从受害者心态来看,你是在折磨我。但跳出去看,给你自由的空间实际是一种尊重。”

“James还是很厉害。”勾志鹏也读懂了梁建章更多前瞻性的布局,“2016年,他收购游轮、旅行社,当时没人看得懂他的意图。其实,他是在收购供应链的同时,把很多资源内化为自己的内部供应链,这非常不容易。他的做法是将行业漏洞拼合上,再一次性输出给个结论。他做时,你看不清;等你看清时,他已经做完了。”

携程车船票及租车事业部CEO王玉琛是陈刚多年的创业伙伴,对于被携程收购的公司,他有着较为丰富的观察。他认为,去哪儿人应该从另一个视角审视合并后与携程的关系。

从管理体系来说,携程不强求同化被收购公司。OTA平台上,每块业务相对独立、互不干涉,有各自发展的空间。不管是去哪儿、Skyscanner,携程首先希望用原来的人把业务做好。

“James与王兴(美团创始人)不同,他是家长式的领导,希望携程是个平台,大家能在平台里实现自己的价值。携程像一个大投资公司,事业部是独立注册在实体里的子公司,有完整的编制。携程讲求科学管理,注重运营体系、ROI(投资回报率)。你可以用自己的方式管理,但也要懂得用数字说话。”

同时,携程也设计了一套与事业部对应的激励体系。携程的事业部拥有独立的内部股权和股价机制。当事业部实现了2500万元毛利时,即可获得升级,可以发放虚拟股权,通过内部虚拟上市。当业务进一步超过一定量级时,事业部可以在内部抛售期权,公司将会回购。高管的收益一半为回购现金,一半根据事业部每年的业绩增长换算成估值增长,乘以1.5倍,折成携程的股票兑现。

通过这种较为合理的激励,携程内部目前保持着良好的创业状态。而某种程度上,携程也把去哪儿看做内部一个在不断发展壮大的事业部。

2018年6月,陈刚认为去哪儿的“整合坑”与“人才坑”已经完成,可以好好思考一下最关键、也是最困难的“战略坑”了。

目的地战略

达成战略的前提是要让业绩恢复增长。

2018年5月,勾志鹏在陈刚的劝说下,回到了去哪儿,负责酒店业务。他回来做的第一件事,就是将酒店业务做瘦身处理,将自助机、Q+等边缘部分砍掉,专注于核心业务上。接下来,勾志鹏要求去哪儿员工全面与携程的供应链对接。

过去,去哪儿人总希望独立做事,自建供应链。勾志鹏强调去哪儿人应该摆正心态:“我对团队说,独立不独立没有意义。过去,我们与携程是竞争关系,他们可以通过断货把你杀死。现在双方合并,应该是他有什么,我就要什么;他没有的,我再去补。”

让团队恢复凝聚力与战斗力也同样重要。勾志鹏用了三个月的时间,及时鼓励团队,给他们颁发“超级英雄”等成就奖,帮助团队增强自信。到2018年底,去哪儿酒店业务已经恢复到了平均20%多的增长。

业绩和士气有所回升后,从2019年4月开始,陈刚与团队一起,密集地讨论未来去哪儿到底要做什么。

在陈刚看来,整个在线旅游的玩家已经急剧减少了,类别大体分为OTA代理模式和类似飞猪的OTP平台模式。短时期内,不会有新的玩家出现,谁也无法把谁打死。接下来,OTA行业将进入缓慢增长的阶段,年增长率大约在5%~10%上下。

在这样的状况下,OTA玩家有几个主要的发展方向:一个是以携程为代表,向海外扩展;一个是以美团为代表,下沉至三到五线城市。

虽然携程与去哪儿已经合并多年,但直到现在,去哪儿与携程的用户重叠度也只有20%。去哪儿主导低价的方向仍然没有变,因此有人认为,去哪儿应该效仿美团,到低线市场中去争夺份额。

陈刚则认为,这是个伪命题。“对于酒店来说,把供应链搬上来,是分分钟的事。”能否在平台上把它们卖出去,才是关键。

以携程为例,为什么高星酒店一直是携程的核心产品?陈刚认为,因为在携程发展早期时,就是通过电话呼叫中心服务,携程服务的用户是商务人士,“这就是很贵的一群人”。

而美团的酒旅是从美团APP、外卖里转化过来的,人群的消费场景就是吃个饭、看个电影、开个房。用户的选择,决定了市场要如何去做推广。在这种情况下,与美团拼低线,去哪儿一方面缺少自然的流量转化,也没有低线市场的地推人员支持。

经过综合分析,陈刚认为OTA还有两个服务点没有被满足:第一是目的地的碎片化产品;第二是内容化的流量分发。

在OTA平台上,中心流量的模式导致用户看到的商品永远集中于头部的20%。许多人认为OTA的产品已经没有发展空间了,但其实它提供给用户的只是一个20%的世界,甚至对于商旅用户来说,只需要前十大连锁品牌就可以了。

“OTA目前还停留在管道式服务形态,我们采购回来给消费者,再通过流量展示与商家博弈。”陈刚表示,“比如我一个朋友在做一些小型五星级酒店,他们有很多品牌价值、创新的东西不能得到展示。”

于是,陈刚与团队设想,能否通过平台化和内容化两个抓手,把去哪儿变成一个最好的、最大的以目的地和自由行为中心的平台式OTA?

陈刚认为:“去哪儿以内容为中心,提供个性化的流量,用户能增加曝光度,长尾商家也会得到更多机会。”

而且,做内容信息流这件事,抖音、小红书等公司已经完成了用户教育。人们习惯了通过碎片化的内容去获取信息。同时,做信息流的分发,也是技术导向型的去哪儿的强项。

目前,陈刚已经在去哪儿内部组建了一个团队,在去哪儿APP首页底部,信息流形式的内容也已经上线。

与此同时,陈刚也希望基于目的地,为用户提供更多“行中服务”。例如你订了一个坝上的酒店,附近能不能骑马、到哪里就餐等这些服务平台无法及时匹配给用户的事情,未来将更多商家吸引上来,主动为用户提供信息。

以上的两个创新点,陈刚将它们概括为“目的地战略”。陈刚将这一战略定性为去哪儿当下的改进型创新和增长型战略,也将是未来一段时间去哪儿的工作重心。

再过一个多月,陈刚担任去哪儿CEO将满两年整,他似乎交了一份不错的成绩单:

2018年底,去哪儿GMV(成交总额)增长了30%。2019年,去哪儿的增长仍将比较可观,且在度假旅游产品、专车等业务上也获得了突破。刘连春、勾志鹏等高管表示,公司正在放下过去的包袱,重新焕发创业的热情。

“现在,去哪儿做事不是要想着,‘我们要做成多么庞大的一家公司’,我们更愿意组织内部资源,探索新的市场,找到属于自己的特长,做好每一件事。”陈刚表示,“大家对这个目标的认知非常一致。”

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